如何做好企業中層管理者
來源：李永生編輯
一、中層管理者的定位和作用
“高層做正確的事，中層正確的做事，基層把事做正確”；“高層做決策，中層抓執行，基層重行動”。“中層正確的做事”和“中層抓執行”就是中層管理者在企業中的基本定位。企業的中層管理者是處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用的管理者，是企業中重要的中樞系統。通常以“做經理、坐經理、作經理”三種形式出現在企業中；“做經理”即要親自打沖鋒，獨當一面，不帶一兵一卒地完成工作任務，這種形式要求中層管理者熟練掌握所在部門各項工作甚至包括細微的工作。“坐經理”指中層管理者不僅自己要做具體業務還要坐下來設計定制度、定規范、定流程，率領和指導若干員工，為員工制定目標下達任務；不僅承擔著決策執行的重任，還要做好基層管理者和高層之間的溝通工作，要承上啟下，引導員工融入到企業團隊中去。“作經理”即作為所負責單位（部門）的領導，為團隊確定發展的目標和方向，為企業的發展提供精神動力。中層管理者的定位也是相對比較復雜，在人事關系和企業決策方面發揮著不同的功能作用。人事關系方面，中層管理者在高層領導面前是命令的執行者，在下級面前是企業形象的代表，受高層領導的委托管理某一單位（科室），與其他單位（科室）負責人之間互相配合，完成上級布置的任務；因此中層管理者是企業經營管理目標與行動的轉化者。中層管理者的優劣體現了一個企業管理的總體水平，也決定了企業能否健康持續發展。在企業決策方面，中層管理者是管理情報的提供者和支持者，是企業文化的傳播者和建設者，這是中層管理者的最根本定位。企業文化就是企業的生存方式和經營習慣，企業文化的締造者和總設計師是董事長和總經理，但是企業文化要成為一種風氣和傳統，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設和傳播。
二、中層管理者普遍存在的認識誤區和不足
（一）從基層員工上升到中層管理者，職務改變了，工作重心也會隨著改變；但是部分中層依舊將“做事”放在第一位，不會管理人、不會管理事；甚至把自己比作是“夾心餅”，被夾在上級、同級、基層和服務對象之間，認為里外不討好，將情緒撒到基層身上，抱怨他們責任感不強，積極性不高，執行力缺乏，其實根源在自己。
（二）認識誤區和不足的表現
1.只會抓業務工作；
2.責任心很強，但依舊習慣依靠個人努力去完成任務；
3.事無巨細，不善于授權；
4.雖有工作目標，但缺乏目標控制；
5.不善于、不習慣做計劃；
6.救火現象普遍；
7.缺乏系統的管理技能訓練；
8.不善于建立有效的工作團隊；
9.認為對人的管理是行政人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓、發展激勵等人力資源管理工作；
10.績效考核工具使用不熟悉；
11.對具體負責業務工作缺乏清晰思路；
12. 總想用工作量、用工作時間來代替結果，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班，但是企業經營管理最終要的是實效；
13.推脫責任，出了問題，趕緊撇清自己，申明與自己無關，證明自己的清白；
14.找客觀理由，把問題歸因于外在事物或客觀原因，如對方不執行，經濟環境不好，政策或制度限制太多等等。
三、中層管理者應當具備的能力
學習能力、執行能力、領悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、協調能力、授權能力、判斷能力、創新能力
四、如何做好中層管理者
（一）會做人，做好人。
做事先做人，這是自古不變的道理。如何做人，不僅僅體現了一個人的智慧，也體現了一個人的修養。一個人不管多聰明，多能干，背景條件有多好，如果不懂得做人，人品很差，那么，他的事業將會大受影響。只有先做人才能做大事，這是古訓，先人早就強調了“做人為先”的重要性。我們的先人孔子，其思想可以說是中國五千年文化底蘊的沉淀，他告訴我們“子欲為事，先為人圣”“德才兼備，以德為首”“德若水之源，才若水之波”。
通俗地講，做好一個人要有志向、有教養、善良、樂觀、寬容、實在、智慧、正直、謹慎。在工作和生活中，要遵守國家法律法規和社會道德規范，帶頭遵守和執行管理制度，認真履行工作職責；學習掌握管理制度，認同企業文化，做到懂合作、不推諉，能理解、不埋怨，會協作、不拆臺，多關愛、不責難，知補位，顧全局。
（二）會落實，執行好。
無論從事任何工作，全部的要義在于落實。一打綱領，不如一次行動。第一，嚴格按高層安排和意圖，依照集團管理制度做好執行工作，不打折扣、不亂變通。執行中遇到問題及時匯報，匯報時提出解決思路供領導參考決策，不議論上級的決策，更不指責公司的經營戰略。小孩很多時候不是完全明白大人為什么要嚴格要求自己，有些事情要這樣做，有些事情要那樣做，小孩只要是按心理健康、價值觀正確的大人的要求做就好，不敢說成才，99%成人是應該沒有問題的；因此，執行非常重要。第二，用心做細。小事成就大事，細節決定成敗。微信上不是流行一句話，“簡單的事重復做好，就成專家，重復的事快樂做好，就成贏家”。無論做人，做事，都要注意細節，從小事做起。只有這樣才能成為一個稱職的中層。第三，用力做實。事物有自身的辯證法，工作就像一面鏡子，你如何對它，它就如何對你，你想偷懶，它就用偷懶的數據來應付你，你搞花架子，它比你想象的更花。所以，別指望天下有不費力就有收獲的事，要想收獲，必須辛勤耕耘。中層管理者要學會用力做事，要將虛事做實，小事做大，大事做易，難事做活。第四，用情做優。中層管理者，無論是對內的員工，還是對外的服務對象都要講究用情去對待。對員工要像雷鋒所說的那樣要有春風般的溫暖，多關愛，不冷漠，多理解，少埋怨，多用正面手段激勵，少用負面手段為難。第五，用智做新。中層管理者要提升執行力，關鍵在于，擔當責任，不落俗套，注重創新，用智慧抓好落實。因為每一次落實目標內容環境條件都是不一樣的，都會隨著時間、地點、任務、對象的變化而變化，所以需要用智慧創新，需要順應時代潮流，順應事物發展的客觀規律，運用好資源條件做好落實工作。
（三）會做事，做好事。
會做事，就要做好計劃管理和時間管理；計劃管理會讓做事更有條理性，工作前置，提前制定工作計劃，做事淡定從容，避免拖延。時間管理，最高效的方式是做好時間分配，計劃多久做好一件事，在實際落地過程中用時間沙漏，在最有效的時間內做最高效的事情。很多中層很忙卻沒有效果，很多時間就是沒有做好計劃管理和時間管理。建議可以按以下步驟管理：
第一步：列出要做的具體工作事項；
第二步：將工作按重要性分類；
第三步：將工作按緊急性分類；
第四步：審視以上工作，挑出哪些是可以授權的，哪些是必須自己做的，哪些是可以拒絕的，哪些是根本不應該做的；
第五步：緊急的抓緊做，重要的重點做，按計劃有步驟的做?？梢允跈嗟?，授權下屬做，但要做到有檢查。在時間分配上，很多人用 “四色分配”的管理辦法，將“重要和緊急”“重要不緊急”“不重要但緊急”“不重要也不緊急”這種工作狀態用四種不同的顏色區分，讓整個團隊通過顏色就能判斷哪些工作先做，哪些工作后做。
第六步：工作過程中出現阻力，找出關鍵阻力，加以解決。
第七步：系統思維：抓住關系企業持續發展、價值創造的大事，進行系統管理。
第八步：有效運用工作日程管理表，做到日清日畢。
（四）會管人，管好人。
第一是領導“帶”。榜樣的力量是無窮的，領導帶頭，員工跟上，言教不如身教，喊破嗓了，不如做出樣子。做好“領頭羊”。一是要以身作則，當好團隊的模范；二要親歷親為，要既當指揮員、又當戰斗員，少拿“遙控器”、多到一線去。該自己直接負責的，決不推給下級；該自己分管的，決不推卸責任。三要迎難而上。已故的毛澤東主席曾經說過，工作就是為了解決問題。遇到問題不畏縮，碰到矛盾不回避。困難再多、壓力再大，也要迎難而上，只為干成事想辦法、不為干不成找理由。第二是學習“引”。人靠引導，只要引導好，人都會朝有利于團隊的方向轉化。而學習是重要的引導手段。企業的學習離不開兩個目的，一是觀念的轉變，認識的統一，二是業務的熟練，技能的提升。中層管理者一定要利用各種學習方式做好員工的引導。第三是機制“管”。“領導帶領，學習引導”這些都是正面主動的手段，但在帶領團隊的過程中，機制的管理作用是不可少的，監督、檢查、教育、批評、處理等監管手段根據實際一環也不能少。同時要嚴格落實崗位責任制，讓每個員工都“心中有責、眼中有活、腦中有法、腳下有印”。第四是團隊“和”。管理的核心是管理人，把人管好了，事自然就好了，與“家和萬事興”有異曲同工之妙，家和即人和，人和即萬事興。國家能和，再強的敵人也不敢輕易地欺侮，為什么呢？上下團結的力量太大了。小到家庭、公司、社團，大至國家，只要做到，沒有不興旺的。
（五）會開會，開好會。
開會，作為基層員工很多時間、很多一部分人就是在會場聽聽、坐坐，沒有太多的思考，更沒有太多的參與到會議的議題之中。其實組織會議不僅展現自己組織能力、專業能力、思維能力和決策能力，而且開會是統一思想、分析和解決問題、研究和制定戰略計劃的有效途徑之一，也是讓上級肯定工作和基層信服的一種形式。開會前做好準備。再好的口才、再強的能力，建議在會前做適當準備。會上積極發言，多下及時雨、少放馬后炮，有問題、有意見、有建議就提，只要會上確定的會后必須統一步調。自己主持的會議，一定要有目標，不開沒有結果和實效的會，該決定、該安排、該繼續調研應當清楚明確；有效杜絕浪費時間、開會無效、不解決問題等現象。
（六）會說話，說好話。
朱自清先生曾經說過：“人生不外言動，除了動就只有言，所謂人情世故，一半兒是在說話里”；朱自清先生的話道出了“說話”的重要性。我們每天都要跟別人打交道，談話交流；如果我們不注意自己說話的態度、方式，不注意自己的言詞，也許我們就無法與他人正常的溝通，甚至產生矛盾、隔閡。說話，其實是人與人之間的一種交手，說話能力影響著人際交往的成敗。好的說話方式應該是能因時因地而異，并取得良好效果；花言巧語，甜言蜜語、口蜜腹劍等等，是小人的說話方式；語重心長、開誠布公、諄諄教誨等，才是真正的會說話。“人參殺人無過，黃連救人無功”；因此，少說直話，太直傷人，太真傷己；知人不必言盡，留三分余地于人；拐個彎，繞個道，進退自如。少說胡話。胡話，害人害己。少說怨話。怨話，傷了自己，累了別人。少說閑話，閑話，浪費自己的時間，影響別人的生活。人前一套，背后一套，搬弄是非，口無遮攔，小人所為。少說狂話；木秀于林，風必摧之。趾高氣揚，往往沒有好下場。少說惡話，良言一句暖三冬，惡語傷人六月寒。刀瘡易去，惡語難消。人活著，百年之后，塵歸塵，土歸土，何必呢。但是還有句話這樣說：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”，因此有些話必須要說、必須要說清楚，在有些原則性、關鍵性的事情或問題，有一些話即使比苦藥還苦，不但逆耳而且挖心，但是這樣的丑話必須要提前說，才能讓事情防患于未然，避免問題的嚴重性和復雜性。否則，你明明有自己的想法，礙于情面不事先說清楚，導致最后傷了人傷了己，要做的工作也沒有得到落實。
（七）會用手機，用好手機。
由于攜帶方便、使用廣泛，手機滲透到了各個領域，給人們的日常生活、交往、工作等帶來開了極大方便；幾乎沒有盲區，沒有用不到手機的地方。因此，手機發展到了人們一刻也離不開的程度，對它的管理和應用更值得我們注意。在使用上多用于學習知識、行業動態、協助辦公、輔助生活等積極的方面，在辦公方面要對辦公的內容、信息涉及商業秘密程度、社會影響等充分考慮，有些信息要慎重發，不亂發，不亂轉。
（八）管理好情緒。
在管理中難免會有情緒出現，情緒并沒有好與壞，只是感受的信號。 如何控制情緒， 大家要高度重視，如果沒有這個認知，再好的方法都無濟于事；因此送大家一句話“你接受不了的，正是你需要修煉的”，通過不斷的修煉、不斷的提升來管理好情緒。關于情緒的嚴重性，有一個“暗度陳倉”的故事：公元前206年，漢王劉邦和韓信率領大軍東征討伐西楚霸王項羽，但是一條長達三百多里的棧道不修好，大軍就過不去。于是韓信下令樊噲，帶領一萬人馬去修棧道，限三個月完工。面對地勢險惡，限期緊，口糧又少，樊噲說：“這么大的工程，就是修它一年，也沒法完工。”于是，士兵們干活兒就更沒有勁兒了。后來被劉邦知道后，將樊噲撤職處分，并委派新的工頭，天天督促士兵，并在三個月完工。這個故事告訴我們，情緒會影響整個團隊的勢氣，尤其管理者。負面的情緒，小到影響工作質量，大到影響員工職業前途、企業健康發展。
（九）正確處理好六大關系
人的本質是社會關系的總和，人的一生總是處在各種各樣的關系之中，厘清這些關系并恰當的處理好，人的工作就會干的順利，人的生活就會過的開心。中層管理者在工作中要正確處理好以下“六大關系”。
1．處理好崗位責任與角色權力的關系，突出崗位責任。中層管理者一般都有特定的崗位，既然設立了崗位，就一定有崗位責任和崗位權力。當好中層管理者一定要樹立強烈的責任心，明確自己的崗位職責，運用好崗位權力，認真履職，完成崗位任務。一個中層管理者，有沒有責任心，責任心強不強，是能不能當好中層管理者的前提和基礎。在某種程度上甚至可以說“責任心比能力更重要”。中層管理者對所擔任的工作應該主動負責、敢于負責和善于負責，即“在其位謀其政”。要有解決具體矛盾的勇氣和能力，有處理棘手問題的方法和魄力。要力戒只講崗位權力，不談崗位責任，當崗位責任與角色權力發生矛盾的時候，要突出崗位責任。
2.處理好被動接受與主動研究的關系，強調主動研究。被動接受領導安排的工作與同主動研究領導布署的工作是完全不同的，應該加以區分。被動接受領導安排的工作任務時，領導怎么交辦就應該怎么執行，錯了，上級負責;作為下級，只能服從，不能說我不辦，或者說我不能辦，如果這樣做，這種人就不適合做中層管理者。主動研究工作，是同領導和員工一起商量問題，或者領導雖然有了一個基本想法，但是還沒有最后拿定主意，還想聽聽下屬的建議，特別是不同的意見。這時候，有什么想法都可以說，反對的意見也可以提。討論定下來之后，有不同意見只可以保留，在行動上必須服從。
3．處理好上級精神與本級實際的關系，講究結合實際。很多時候上級的精神都對工作具有普遍性的指導意義，無疑是正確的。但是否完全適合你所在的單位的實際情況，這就是中層管理者要思考的了。從某種意義上說，一個干部結合實際的能力最能檢驗其真實的能力。千能力萬能力能解決問題才是真能力。一個優秀的中層管理者絕不是不結合自身實際照搬照轉上級的精神，而是認真吃透上級的精神實質，結合本單位的實際創造性的落實上級的精神。在處理這對關系時要注意克服兩種傾向，一方面，以強調自己的實際為由，拒不落實上級的指示精神，或者胡亂變通；另一方面，以突出落實為由不顧自身實際，盲目照搬照套。
4．處理好對上負責與對下負責的關系，注重雙向負責。對上級負責與對下級負責總體上應是一致的。只對上級負責，不對下級負責，說明對上級負責也不是真的，是有個人企圖的。只對下級負責，不對上級負責，那么，對下級負責也是假的，是假借群眾之勢，與上級分庭抗禮，實現個人的某種目的。這兩種傾向在工作時有發生，應根據實際情況加以糾正。正確做法是既要對上負責，也要對下負責，做到兩者的統一。對下級負責，需要寬容不抱怨、注重引導、強化監管，有句話說：“在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關。”在實際管理中，我們經常能聽到這樣的聲音，這個人太差了，聽不懂人話，同樣的錯誤能犯好多次，抗壓能力差等等，各種否定的聲音。試問一下，你成長的初期不也這樣嗎？所以，出現這樣的狀況很正常，因此要求中層一定是不抱怨，要引導。在安排基層任務時，必要的時候要提供框架思路，甚至清晰準確的方向，重點突出，簡明扼要，切記不能模棱兩可。
5．處理好本位團體與整體全局的關系，主動服從大局。中層管理者必須樹立全局觀念，立足本職，胸有全局。正確處理好本位團體和整體全局的關系。有些工作在全局看來是可辦的，在局部看來是不可辦的也得辦;在全局看來不可辦，在局部看來可辦的同樣不能辦，這就叫局部服從全局，就是全局觀念。犧牲局部利益，服從全局利益，一些員工可能會有意見，可能一時想不通，這就需要中層管理者做好思想工作，講清楚局部與全局的關系，講清楚根本利益、長遠利益與全局利益的一致性。
6．處理好自身帶頭與調動全員的關系，注意兩者兼顧。自身帶頭與調動全員的關系是中層管理者領導工作中的一對重要關系，也是表現領導能力和領導方法的一個標志。自身帶頭很重要，但作為中層管理者更重要的是調動團隊全體員工的工作積極性，激發全員的自身潛力，整合力量，完成團隊的目標。管理中有一條重要的原則，領導的職責是高層做正確的事，中層正確的做事，基層把事做正確；領導不能做員工的事，如果領導做了員工的事，就不是一個稱職的領導。員工不能做領導的事，如果員工做領導的事那叫越權。所以在處理兩者關系的時候，中層管理者一定要抓重要的事，不要被具體瑣事纏身而忘了自身的職責，注意兩者的平衡。
（十）四個建議共勉
1.學會用投資者眼光看企業。在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以，歸根到底投資者是看利潤的，利潤要從管理中來。
2.從被領導中學習領導。在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。
3.經常用看別人的眼光審視自己。在日常工作中，工作一段時間后容易滋生墮性，工作動力和潛能降低，對自己所在崗位和科室的工作履職情況有待加強；但是由于在公司工作時間相對長后，對公司和各科室的工作有了一定的了解，很容易看出別人或其他科室的不足之處；在這個時候，很多人很容易談論他人是非，但此時我們不應一味的談論他人缺點，而是需要用看別人的眼光審視自己。“自己用一個手指指著別人的同時有三個手指是指著自己的”；因此要看看自己有沒有別人一樣的缺點，看看自己的工作有沒有像其他崗位一樣的問題，看看自己的科室有沒有像其他科室一樣的癥結。
4.尋找到上下級之間的黃金分割點。管理學上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩只刺猬相互取暖，因為他們身上都有刺，距離稍微近點，就會被刺傷，而距離遠了又會很冷，在不斷的探索過程中，他們終于找到了一個最合適的位置——既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到。這個距離就是他們之間的最佳距離。在管理員工上亦是如此，和員工走的太近了，不利于日常管理，而和員工走的遠了，又不利于塑造團隊。對于如何處理好自己同下屬的關系，仁者見仁智者見智。 上述培訓內容無法照搬使用，也不可照搬，每個部門、每個崗位都有各自的特殊性，借鑒可學可用的做法，不斷學習努力提高自身綜合素質，結合自己崗位完善工作方式，結合實際創新管理方法，做到就開題所講“中層正確的做事” “中層抓執行”，做到認真圓滿的完成工作任務才是最終目的。
